Zeit für große Erzählungen

2018-08-27T12:53:56+00:0023. Mai 2016|

Von Daniel Enke und Cornelius Winter

Storytelling findet in der Politik im Großen wie im Kleinen statt. Im Lobbying wird dagegen selten auf gute Geschichten gesetzt. Das ist ein Fehler.

Ist sie wirklich vorbei, die Zeit der großen Erzählungen? Mehr denn je scheint es heute, als sei es das Diktum von Jean-François Lyotard, des großen Pioniers der Postmoderne, aus dem Jahre 1979 selbst, dessen Tage gezählt sind.

Was hochtrabend daherkommt, ist eigentlich banal: Wir haben zwar die großen „Ismen“ hinter uns gelassen. Aber dadurch ist Raum frei geworden für kleinere Geschichten. Das gilt auch für die Politik, in der wir Storytelling vor allem aus dem Wahlkampf kennen: Von „Keine Experimente“ und „Yes, we can“ über „Sie kennen mich“ bis „Make America great again“ verknüpfen politische Kandidaten ihre persönliche Geschichte mit einer politischen Idealvorstellung, um Wähler zu überzeugen. Bisweilen erzählen sie dabei auch negative Geschichten: über Mitbewerber, gesellschaftliche Mehr- oder Minderheiten, über „die anderen“, von denen sie sich absetzen wollen.

Positiv oder negativ – mit Geschichten lassen sich komplexe Zusammenhänge reduzieren, Identifikation und Zugehörigkeit stiften und Menschen mobilisieren. Große Fragen und scharf profilierte Personen bewegen Wähler eben mehr als ein Datenaustauschverbesserungs- gesetz oder eine Verordnung über Systeme zur Verbesserung der Energieeffizienz im Zusammenhang mit der Entlastung von der Energie- und der Stromsteuer in Sonderfällen. Wo nackte, trockene Fakten unbeachtet bleiben, sorgen pralle, bunte Geschichten für Aufmerksamkeit. Das ist für beide Seiten gut: Der Kandidat nutzt Geschichten als kommunikativen Hebel, der gemeine Wähler fühlt sich emotional mitgenommen.

Auf den ersten Blick liegen die Dinge in der Public-Affairs-Arbeit anders. Emotionales Storytelling ist dort eine deutlich größere Herausforderung. Der Hauptgrund: Weder Absender noch Empfänger sind sui generis emotionale Akteure. Ein Unternehmen verfolgt als Absender seine Partikularinteressen, was sein gutes Recht ist. Dabei kann es zwar auf eventuelle positive Effekte für die Gesellschaft abstellen, auf Nachhaltigkeit, Umweltschutz oder Arbeitsplätze. Im Kern bleibt es aber ein an Umsätzen und Gewinnen orientierter Akteur – und sollte verantwortlicherweise auch nichts anderes behaupten. Auch Wirtschafts- verbände vertreten die Interessen ihrer Mitglieder – und nicht etwa die der Bürger oder des Gemeinwohls.

Bei den Empfängern handelt es sich hingegen meist um Ministerialbeamte, Abgeordnete oder Parteifunktionäre. Deren Ziele reichen vom eigenen Aufstieg in Ministerium, Parlament oder Partei über die Wiederwahl bis zum Angriff auf den politischen Gegner. Sie sind eher aus rationalen Erwägungen geneigt, Rahmenbedingungen für die Wirtschaft zu verändern: Arbeitsplätze im Wahlkreis, steigende Steuereinnahmen, positive Medienresonanz.
Wenn man sich zwischen diesen beiden Gruppen eine Interaktion vorstellt, sieht man Zahlen, Rechtsgutachten, volkswirtschaftliche Studien – aber selten Geschichten. Auch das erweiterte Stakeholder-Umfeld von Unternehmen – Mitarbeiter, Verbände, Experten – wartet nicht sehnsüchtig darauf, dass ein Wirtschaftsunternehmen eine Geschichte erzählt.

„Die Abenteuergeschichten zuerst, bitte. Erklärungen brauchen immer so schrecklich lange.“ (aus „Alice im Wunderland“)

Und doch gibt es Beispiele dafür, wie durch emotionales Storytelling und griffige Narrative Resonanzböden im politischen Raum geschaffen werden, die wiederum Erfolgsbedingung für erfolgreiche Public-Affairs-Arbeit sind.
Da ist etwa der Zentralverband des Deutschen Handwerks, der seit Jahren mit seiner Kampagne „Das Handwerk“ die Geschichte von der „Wirtschaftsmacht von nebenan“ erzählt und damit seine Wirkungsmacht im politischen Raum nachhaltig erweitert hat. Oder die „digitale Hauptstadtrepräsentanz“ der Metro, die neben ihrer Plattform für Inhalte über einen neuen Ansatz ihrer Public-Affairs-Arbeit unter dem Dach des „responsible lobbying“ ein Alleinstellungsmerkmal entwickelt.

Wahr ist aber auch: Nicht jede Geschichte ist eine gute Geschichte. Die eine wird den falschen Leuten erzählt, die andere zum falschen Zeitpunkt. Manche Geschichten sind langweilig, andere schlecht erzählt. Zahlreiche Beispiele für schiefgegangenes Storytelling verdeutlichen, dass man sich mit dem falschen Narrativ schnell ins Abseits befördert und im schlimmsten Fall öffentlichem Hohn und Spott aussetzt.

Da waren beispielsweise die AKW-Betreiber, die in der Debatte über den Klimawandel eine kommunikative Chance witterten und Atomstrom als grünen, weil CO2-armen Energieträger verkauften. Weil ihnen das aber niemand abkaufen wollte und NGOs die Geschichte als plumpen Versuch von Manipulation der öffentlichen Meinung entlarvten, erlitt die ohnehin ramponierte Reputation der Branche zusätzlichen Schaden.

Oder das Unternehmen Uber aus dem Silicon Valley, das sich mit seinem Angebot „Uber Pop“ als gerechter Agent der digitalen Disruption inszenierte. Verkrustete Strukturen wollte das Unternehmen aufbrechen, die Welt verändern, den Fortschritt der Zivilisation vorantreiben – und ist damit in der Öffentlichkeit, der Politik und schlussendlich vor den Gerichten gescheitert. Nun ist die Marke kontaminiert und die nächste Runde im Kampf um die kommunikative Deutungshoheit wird damit ungleich schwieriger.

„What’s next?“ (aus „The West Wing“)

Es werden also tatsächlich Geschichten in der Public-Affairs-Arbeit erzählt. Allerdings steht deren Entwicklung noch zu selten im Vordergrund der strategischen Planung. Zu häufig wird immer noch kurzfris­tig die Brechstange angesetzt. „Wir sind ein nachhaltiges Unternehmen“, heißt es dann. Oder: „Entweder ihr folgt unseren Vorschlägen oder es sind Arbeitsplätze in Gefahr!“ – ein Evergreen klassischer Lobbyarbeit.

Viele Akteure berauben sich damit der Möglichkeiten, die ihnen ein klug eingesetztes Storytelling eröffnen würde. Dabei sind dessen Erfolgsfaktoren denkbar einfach: Geschichte und Erzähler müssen authentisch und glaubwürdig sein. Medien und NGOs sehen genau hin, der leiseste Zweifel kann für Unternehmen den Misserfolg bedeuten. Geschichten müssen einfach sein, Komplexität und Um-die-Ecke-Denken sind selten gefragt. Geschichten müssen nicht einzigartig sein, lieber gut adaptiert als schlecht erfunden.

Geschichten brauchen ihre Zeit. Das gilt für Dauer, Frequenz und Timing. Anders ausgedrückt: Geschichten dürfen nicht zu lang sein, müssen oft genug erzählt werden und vor allem dann, wenn die Zeit reif ist. Es gilt das alte chinesische Sprichwort: Eine gut erzählte Geschichte macht aus den Ohren Augen. Auch in der Public-Affairs-Arbeit.

 

Der Text ist in der Ausgabe I/2016 Emotionen sowie 13. April 2016 online bei politik&kommunikation erschienen.

 

Bild: John Tenniel/Alice’s Adventures in Wonderland, 1865