Corona – Die multiple Krise
Die Corona-Krise ist in vielerlei Hinsicht außergewöhnlich. Das liegt vor allem daran, dass sie mittlerweile ebenso Gesundheits- wie ökonomische Krise ist und damit mindestens als doppelte, wenn nicht gar als multiple Krise bezeichnet werden muss. Alle verantwortlichen Entscheidungsträger*innen in Unternehmen müssen derzeit mit dieser multiplen Krise umgehen: Sie müssen ihre Mitarbeiter*innen schützen und gleichzeitig die betriebswirtschaftlichen Risiken minimieren, sie müssen externe Entwicklungen im Blick behalten und auf interne Sondersituationen (Home Office, Quarantäne etc.) achtgeben. Und das in einer Situation, in der die meisten Wettbewerber, Lieferanten und mitunter auch Kunden in ähnlicher Weise von der Krise betroffen sein dürften, wie das eigene Unternehmen.
Diese Situation stellt alle Verantwortlichen in Unternehmen vor komplexe Management-Herausforderungen: Entscheidungen müssen auf verschiedenen Ebenen gleichzeitig und unter hohem Zeitdruck getroffen, kommuniziert – und möglichweise auch wieder revidiert – werden.
Und dennoch: In ihren Einzelteilen ist die multiple Corona-Krise für einzelne Wirtschaftsunternehmen nicht gänzlich anders als andere Krisen. Daher gilt: Erfahrungen und Expertise bei der Bewältigung von Krisen in Unternehmen helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und sie richtig nach innen wie nach außen zu kommunizieren.
Dabei lassen sich sieben Punkte herausstellen, auf die es für Entscheider*innen in Unternehmen jetzt ankommt:
Kühlen Kopf bewahren
Auch wenn es mitunter schwerfällt: In Krisen sind nüchterne, sachorientierte und rationale Entscheidungen noch wichtiger als im Normalbetrieb. Verantwortliche Entscheidungsträger brauchen daher in Krisen ein Umfeld, in dem sie solche Entscheidungen treffen können: Einen Krisenstab mit klaren Zu- und Aufteilung von Verantwortlichkeiten und Kommunikationswegen, fest definierte Workstreams für einzelne Krisenbereiche sowie ein exzellentes Projektmanagement bei der Koordination des Krisenstabes und klare Informations- und Kommunikationsroutinen.
Dabei müssen die höchsten Entscheidungsträger um die emotionalen Befindlichkeiten in ihrem Unternehmen, in unterschiedlichen Abteilungen und natürlich bei einzelnen Mitarbeiter*innen wissen und diese ernst nehmen. Für die Entscheidungsträger selbst gilt aber: Entscheidungen sind nach Möglichkeit sach- und nicht emotionsbasiert zu treffen. Das gilt umso mehr, je gravierender und einschneidender die Folgen einer Entscheidung möglicherweise sind. In diesem Sinne braucht jede Entscheidungsträgerin und jeder Entscheidungsträger wenige aber verlässliche Berater, mit denen man gemeinsam Risiken definiert, Szenarien ausarbeitet und Entscheidungen rational abwägt.
Mitarbeiter*innen schützen
Führung heißt auch, Verantwortung für Mitarbeiter*innen zu übernehmen – und das gewinnt in der aktuellen Situation enorm an Bedeutung. Unternehmen müssen sich jetzt kontinuierlich über neue Verordnungen zum Arbeitsschutz und zur Gesundheit aller Mitarbeiter*innen informieren. Und das wesentlich engmaschiger als bisher. Das tägliche Pressemonitoring reicht da nicht mehr aus. Es sind Adhoc-Monitoring und interne, abteilungsübergreifende Task Forces notwendig – aus Rechts-, Personal-, Public Affairs- und Corporate Affairs-Verantwortlichen. Neue Anordnungen durch Politik und Behörden müssen unmittelbar bewertet und deren Anwendung in die Wege geleitet werden. Dabei gilt: nicht jeder im Unternehmen ist Jurist oder Politik-Experte. Mitarbeiter*innen brauchen verständliche sowie eindeutige Informationen und keine Paragraphen. Und es zählt im Zweifel Schnelligkeit: Nur wer rechtzeitig kommuniziert, verhindert Unsicherheit.
Führen und Kommunizieren
Unternehmen stehen momentan täglich vor neuen Entwicklungen, die schnelle Einschätzungen, Entscheidungen und daraus abgeleitete Maßnahmen erfordern. Home Office, temporäre Schließungen, stornierte Aufträge, zurückgehende Umsätze, Kurzarbeit – dies sind nur einige der komplexen Fragestellungen, die sich Arbeitgeber*innen jetzt stellen, um Beschäftigte und das Unternehmen zu schützen. Essentiell ist, diese dynamischen Prozesse und Entscheidungen klar und transparent an die Mitarbeiter*innen zu kommunizieren – und zwar regelmäßig und so oft wie nötig. Die Kanäle hierfür mögen sich je nach Gegebenheit unterscheiden: Videokonferenzen, Webinare, Chats, Telefonkonferenzen. Was zählt, ist die Bereitschaft, ansprechbar zu sein und die Möglichkeit zum Austausch. Mitarbeiter*innen sollten ihren Arbeitgeber*innen Fragen stellen, Probleme benennen und ihrerseits aktuelle Entwicklungen kommunizieren können. Nur so können Unsicherheit und ungeordnete Prozesse und Abläufe verhindert werden.
Zuletzt: Entscheidungsträger*innen sind in Krisenzeiten immer auch Vorbilder: Sie transportieren – ob bewusst oder unbewusst – eine Haltung im Umgang mit der Krise, an der sich Mitarbeiter*innen orientieren. Einer solchen Wirkung sollten sich Entscheidungsträger*innen gerade jetzt bewusst sein und diese in ihr Handeln mit einkalkulieren.
Das Geschäft sichern
Die Corona-Krise trifft so gut wie alle in Gesellschaft und Wirtschaft mitwirkenden Akteure gleichzeitig – das macht sie so besonders. Eine wichtige Konsequenz dieser Tatsache: Die meisten Unternehmen müssen nun an verschiedenen Fronten gleichzeitig gegen diese Krise ankämpfen: Auf Kundenseite, auf Shareholder- und Investorenseite sowie auf Zuliefererseite. Dabei gilt es jetzt zu identifizieren, wie und in welchem Maße einzelne Geschäftsbereiche oder das gesamte Geschäft von der Krise betroffen sind. Hier bedarf es einer Szenarienplanung, die best cases von worst cases abgrenzt, die short-term- und medium-term-Auswirkungen betrachtet und die externe wie interne Entwicklungen gleichermaßen erfasst. Nur so lässt sich evaluieren (und antizipieren), wo Abläufe nach einem business-as-usual Prinzip weitergeführt werden können, wo Ressourcen aufgrund von Home Office oder Quarantäne-Maßnahmen verlagert werden können und müssen und welche Aktivitäten vorrübergehend ganz eingestellt werden sollten.
Gleichzeitig ist permanent sicherzustellen, welche Hilfsinstrumente die unterschiedlichen politischen Ebenen (Länder, Bund, EU) anbieten und inwiefern diese Instrumente auf das eigene Unternehmen und die individuellen Herausforderungen passen und zu dessen Geschäftssicherung beitragen könnten.
Stakeholder mitnehmen
In einer Zeit, in der Politik und Medien nur auf Sicht fahren, entsteht Unsicherheit – bei Mitarbeiter*innen genauso wie bei externen Stakeholdern. Wenn social distancing angeordnet wird und persönliche Kontakte auf ein Minimum beschränkt werden, sollten Unternehmen und Organisationen virtuell so persönlich sein, wie es eben möglich ist. Dabei gilt: Externe Stakeholder beschäftigt die Krise genauso wie das betroffene Unternehmen selbst. Journalisten, politische Ansprechpartner, Behördenmitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Shareholder – nicht alle benötigen die gleichen Informationen zur gleichen Zeit. Und es eignen sich auch nicht alle verfügbaren Kanäle für jede dieser Zielgruppen. Aber alle haben Fragen. Und in der Krise gilt mehr denn je: the medium ist the message: Für manche Informations- und Kommunikationsanlässe ist der Griff zum Telefonhörer besser als jede E-Mail. Telefonate schaffen persönliche Momente, Austausch und somit Vertrauen. Wenn ein Treffen nicht stattfinden kann, unterstützen digitale Plattformen wie Microsoft Teams, Zoom, Lifesize, Teamviewer, Skype etc. Bei anderen Anlässen ist es wichtig, die Botschaft nachweislich schriftlich festzuhalten.
Auch bei eher informativen Botschaften sollte die Frage im Vordergrund stehen, mit welchem Kanal und mit welchen Format die unterschiedlichen Stakeholder erreicht werden können. Ist es ein Newsletter, ein Vodcast, Podcast oder ein anderes Format? Wie bleibt man im Austausch und schafft Routinen? Das gilt umso mehr, je länger die aktuelle Situation anhalten wird.
Gesellschaftliche Verantwortung zeigen
Bei aller notwendigen Sorge um Mitarbeiter*innen und wirtschaftliche Folgen: Jetzt ist die Zeit, gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen. Jede Unternehmerin, jeder Unternehmer muss sich fragen, welchen Beitrag sie/er zur Bewältigung dieser gesellschaftlichen Ausnahmesituation leisten kann. Erste best practices gibt es bereits: Luxusgüterhersteller, die ihre Produktionslinien umstellen und Desinfektionsmittel für Gesundheitseinrichtungen herstellen. Softwareanbieter, die freien Zugang zu ihren Bildungsangeboten oder collaboration tools gewähren. Alle Stakeholder, für die gesellschaftliche Verantwortung – vielleicht auch mit Bezug auf das eigene Unternehmen – eine Worthülse ist, können jetzt vom Gegenteil überzeugt werden. Wer jetzt handelt, zeigt Haltung und kann sich die nächsten CSR-Kampagnen sparen.
Chancen ergreifen
Es ist bereits jetzt klar, dass die Wirtschaftswelt nach Corona anders aussehen wird als vor Corona. Dieses Virus verändert Grundüberzeugungen, Märkte, Marktanteile und mischt Karten für den wirtschaftlichen Erfolg neu.
Es ist daher essentiell, bereits während der Krise den eigenen Markt und seine Veränderungen genau zu beobachten, Entwicklungen zu antizipieren und reaktionsfähig zu sein. Eine gute Strategie in und nach der Krise muss möglicherweise veränderte Kundenbedürfnisse genauso berücksichtigen wie angepasste Lieferketten und das sich veränderte Wettbewerberumfeld. Und es gilt durchaus, bereits in der Krise die Frage zu stellen, ob die Unternehmensstrategie für die Zeit nach der Krise noch die richtige ist oder ob sie stellenweise adaptiert werden sollte.